黑字傳奇 第八百二十一章 模式的威力

第八百二十一章 模式的威力

事實上，穆曉飛中校的妻子和孩子，甚至蒙疆軍戰士家庭的住房都是一個叫國際聯合公司的傑作，它保證了為國家獻身的人沒有後顧之憂。

橫空出世的蒙疆國際聯合公司首創的綜合體模式已經沒有秘密可言，這種包含了住宅、寫字樓、酒店、商場多種業態的龐大地產專案，本質上解決的是商業地產開發的資本問題—以住宅、寫字樓和商鋪的銷售補貼商業物業的發展，這種看上去並不難的模式，激勵了無數模仿者，城市綜合體在蒙疆聯邦共和國氾濫。

有些公司甚至開始學習國際聯合公司自己做百貨，比如寶龍地產說，儘管在很多人的眼中國際聯合公司善於借力政府，但企業能有今日的格局，對政企關係的理解，自有其獨到之處。

國際聯合公司的總裁李江建有一句名言，“親近政府遠離政治，跟政府可以親近，但是不參與政治和派系鬥爭，有些人嘴上說，我不跟政府打交道，不理政府，可能嗎？在美國你也做不到啊。”

李江建承認在蒙疆聯邦共和國政商關係，“確確實實是最難擺正位置、最難處好的。”

“為什麼我一定要下決心研究新產品創新的東西呢？就是要讓所有的地方政府來找我，這樣我就容易處關係了。”他也會反問：“政府既然在主管部門，為什麼不能溝通呢？”

這從國際聯合公司總部電梯裡不時出現的--歡迎某某領導蒞臨指導就可看出些端倪，地方政府登門拜訪者絡繹不絕，但公司只能挑其中三分之一的專案做，據說有些地區的招商官員因為沒能完成引資任務，在大廈裡痛哭流涕。

接受採訪的數位南華聯邦共和國地產業界人士，都認為國際聯合公司的這種模式，迎合的是政府的需求，而不是某些官員的需求，某種程度上，公司將自己從乙方經營成了甲方。

例如南華聯邦一個購物中心通常是三年、五年才能開業，而太平洋廣場18個月就能建成開業，這樣工期讓地方官員能在任期內就看到政績，自然大受歡迎。

李江建善於把握與政府的關係，之所以與國際大腕簽訂排他性合作協議，就是為了防止他人挖角和模仿。

商業地產招商、運營從來都是千頭萬緒的難事，但國際聯合公司已歷練出強大的系統執行能力，擁有1.5萬員工的太平洋商業管理公司，是國際聯合公司帝國之下最龐大的機構，他們負責太平洋廣場的招商、運營太平洋廣場房租收繳率多年保持著世界紀錄，達99%。

它所運作的地塊，往往能成為新的市中心，這對蒙疆各級地方政府的吸引力不言而喻。

幾年來，國際聯合公司從沒有在角逐激烈的土地拍賣市場露面，它拿到的土地價格通常不高，綜合體銷售型物業往往能覆蓋整個專案大部分成本，而太平洋廣場一旦開業、有現金流，持有型物業又可以向銀行抵押貸款，投資做下一個專案。

在這一輪流動性氾濫和政績需求推動下，國際聯合公司的這種模式產生了自我迴圈膨脹，雖然在很多人眼中--國際聯合公司把政府的勢能用到極致，但記者們採訪的大多數認為太平洋能有今天的格局，還是靠企業本身的能力，尤其是創新能力。

一年之前，太平洋豐沙裡專案上還是一片沒有路的原始森林，在艱苦的條件下，太平洋的測量員工踩著一人多高的雜草到密林中放線，沿路只能在樹上繫上紅繩以免走失。

雖同在國際聯合公司，可各板塊之前界限清晰，太平洋影院和太平洋百貨負責人都告知所有記者，自己的板塊在太平洋廣場內並未享有更多優惠。

例如太平洋給新世界百貨6個月免租期，但給自己百貨公司的只有3個月。

太平洋百貨公司總經理丁遙認為，現在太平洋已有多個新股東進入，如果給太平洋百貨的租金比較低，那就是損害了其它股東的利益，他們怎麼會同意？

太平洋院線總經理葉寧認為太平洋涉足這麼多產業、且能打通，是因為本質上服務的都是同一群人，看電影、唱卡拉OK、購物的，都是相同的人群。

她認為這些服務也有相通性，“我們這些各個分公司總經理經常坐在一塊聊，你那兒出現了什麼問題、怎麼解決的。”

“國際聯合公司內部高度市場化，要不然這麼大的集團怎麼保持活力？”李江建說自己去住國際聯合公司的酒店也要付錢。

1989年9月，國際聯合公司的各個產業板塊開始對前兩年的業務進行全面梳理，並據此制訂1990年的計劃。

“1990年的整個經營結構，小到每一家影城、大到我們整體的戰略，要全部梳理出來，然後還有成本、費用、收入配比等等。”太平洋院線總經理葉寧把這個過程稱為吐納，每年這麼吐納一次，就會變成內功高手，所有這些計劃和資料，最終會成為國際聯合公司資訊工程部電腦終端上的流程。

在不同節點，每個人該幹什麼事，都是清楚的，每個節點如果一週沒有完成會亮黃燈，兩週沒有完成就會亮紅燈。

“只要點開亮燈的地方，我就知道哪家影院哪方面出了問題。”葉寧說。

用兩年的時間、動員集團全部資源、在ERP系統上把太平洋商業地產龐雜的流程梳理成327個節點之後，李江建認為太平洋商業地產已經不需要我了。

“我只要拍板說做這個的專案，對應出哪些成本、對應出哪些商家，哪天開始設計、哪天開始進場、哪天開始裝修，都一清二楚了。”這套資訊化管理手段，把太平洋變成了一部巨型自動化機器，像生產線一樣生產出龐大的綜合體。

“別人做一個購物中心就累得吭哧吭哧，我們可以同時開工10個也沒覺得怎樣。”這種硬朗的風格，與柔軟的文化產業能否融合？李江建自己覺得沒有問題，“無論是規劃部門、***門、創意部門，大家都明白一點，在國際聯合做事，首先是講時間，第二個要講成本，然後才是創意，這實際是可以結合起來的。”

本質上，國際聯合公司獨創的商業地產、旅遊地產、文化地產，都是住宅依賴型發展模式，以住宅物業的銷售補貼大型持有型物業發展。

在房地產處於上升時期，這種模式戰無不勝，但是如果在下行時期，就有很強的賭性。

這個專案還有一個特殊之處，它是當地政府招商引資的專案，地價幾乎為零，他的解釋從來沒有說服過所有的人。

多年以來，在一些房地產人士的眼中，國際聯合公司的資金鍊一直是個謎。

“以前國際聯合公司的商業模式是每個專案的現金流要求平衡，現在已經看不懂了。”黑字大學東南亞房地產金融研究所杜麗虹博士說，對於國際聯合公司這樣一個體系龐大的未上市公司來說，外部人很難瞭解它的真實情況。

在1987年之前，國際聯合公司僅發行過一次信託融資，1989年，國際聯合公司發行了90多億元的高息信託融資，可見其資金鍊的緊張。

李江建承認1988年下半年和1989年上半年也遇到了些困難，“太平洋豐沙裡專案去年最需要錢時沒有銀行給貸款，我們向幾位股東借了點款，然後加快銷售撐過去的。”

在國際聯合公司的內部，有一個非常強勢的計劃部門，它是國際聯合公司控制風險的閥門，公司的所有投資都特別強調計劃性、強調現金流。

李江建稱所有投資都是分析透了再做，“沒有一個企業像國際聯合有這麼強大的計劃部門，我們計劃部門人才非常多，現在幾十億對國際聯合來說，就是杯水車薪，沒有感覺。”

南華聯邦某著名房地產公司商業地產部門負責人認為，“蒙疆的國際聯合公司至少需要四五百億左右的長期資本，才能真正支撐它的發展。”

他是根據國際聯合公司持有的上億平米蒙疆不動產以及拿地的規模來測算的，他認為國際聯合之所以以年建10個太平洋廣場的超高速發展，是因為它不能慢下來，只有快速開業、銷售、抵押貸款才能保證資金鍊的安全性，如果慢下來、開工數目減少，還會對團隊造成衝擊。“

記者採訪的國際聯合公司的幾個產業板塊總經理都在40歲上下，他們都聲稱公司是在開創一個激動人心的事業，但是他們都難以掩蓋倦容。

朱戰備1989年做了40多套ERP系統，丁遙開了20多家百貨店，葉寧開了30多家電影院—正是這些巨大的工作量，造就行業新速度。

蒙疆國際聯合公司已進入了快車道，想慢下來，很難。