黑字传奇 第八百二十一章 模式的威力

第八百二十一章 模式的威力

事实上，穆晓飞中校的妻子和孩子，甚至蒙疆军战士家庭的住房都是一个叫国际联合公司的杰作，它保证了为国家献身的人没有后顾之忧。

横空出世的蒙疆国际联合公司首创的综合体模式已经没有秘密可言，这种包含了住宅、写字楼、酒店、商场多种业态的庞大地产专案，本质上解决的是商业地产开发的资本问题—以住宅、写字楼和商铺的销售补贴商业物业的发展，这种看上去并不难的模式，激励了无数模仿者，城市综合体在蒙疆联邦共和国泛滥。

有些公司甚至开始学习国际联合公司自己做百货，比如宝龙地产说，尽管在很多人的眼中国际联合公司善于借力政府，但企业能有今日的格局，对政企关系的理解，自有其独到之处。

国际联合公司的总裁李江建有一句名言，“亲近政府远离政治，跟政府可以亲近，但是不参与政治和派系斗争，有些人嘴上说，我不跟政府打交道，不理政府，可能吗？在美国你也做不到啊。”

李江建承认在蒙疆联邦共和国政商关系，“确确实实是最难摆正位置、最难处好的。”

“为什么我一定要下决心研究新产品创新的东西呢？就是要让所有的地方政府来找我，这样我就容易处关系了。”他也会反问：“政府既然在主管部门，为什么不能沟通呢？”

这从国际联合公司总部电梯里不时出现的--欢迎某某领导莅临指导就可看出些端倪，地方政府登门拜访者络绎不绝，但公司只能挑其中三分之一的专案做，据说有些地区的招商官员因为没能完成引资任务，在大厦里痛哭流涕。

接受采访的数位南华联邦共和国地产业界人士，都认为国际联合公司的这种模式，迎合的是政府的需求，而不是某些官员的需求，某种程度上，公司将自己从乙方经营成了甲方。

例如南华联邦一个购物中心通常是三年、五年才能开业，而太平洋广场18个月就能建成开业，这样工期让地方官员能在任期内就看到政绩，自然大受欢迎。

李江建善于把握与政府的关系，之所以与国际大腕签订排他性合作协议，就是为了防止他人挖角和模仿。

商业地产招商、运营从来都是千头万绪的难事，但国际联合公司已历练出强大的系统执行能力，拥有1.5万员工的太平洋商业管理公司，是国际联合公司帝国之下最庞大的机构，他们负责太平洋广场的招商、运营太平洋广场房租收缴率多年保持着世界纪录，达99%。

它所运作的地块，往往能成为新的市中心，这对蒙疆各级地方政府的吸引力不言而喻。

几年来，国际联合公司从没有在角逐激烈的土地拍卖市场露面，它拿到的土地价格通常不高，综合体销售型物业往往能覆盖整个专案大部分成本，而太平洋广场一旦开业、有现金流，持有型物业又可以向银行抵押贷款，投资做下一个专案。

在这一轮流动性泛滥和政绩需求推动下，国际联合公司的这种模式产生了自我回圈膨胀，虽然在很多人眼中--国际联合公司把政府的势能用到极致，但记者们采访的大多数认为太平洋能有今天的格局，还是靠企业本身的能力，尤其是创新能力。

一年之前，太平洋丰沙里专案上还是一片没有路的原始森林，在艰苦的条件下，太平洋的测量员工踩着一人多高的杂草到密林中放线，沿路只能在树上系上红绳以免走失。

虽同在国际联合公司，可各板块之前界限清晰，太平洋影院和太平洋百货负责人都告知所有记者，自己的板块在太平洋广场内并未享有更多优惠。

例如太平洋给新世界百货6个月免租期，但给自己百货公司的只有3个月。

太平洋百货公司总经理丁遥认为，现在太平洋已有多个新股东进入，如果给太平洋百货的租金比较低，那就是损害了其它股东的利益，他们怎么会同意？

太平洋院线总经理叶宁认为太平洋涉足这么多产业、且能打通，是因为本质上服务的都是同一群人，看电影、唱卡拉OK、购物的，都是相同的人群。

她认为这些服务也有相通性，“我们这些各个分公司总经理经常坐在一块聊，你那儿出现了什么问题、怎么解决的。”

“国际联合公司内部高度市场化，要不然这么大的集团怎么保持活力？”李江建说自己去住国际联合公司的酒店也要付钱。

1989年9月，国际联合公司的各个产业板块开始对前两年的业务进行全面梳理，并据此制订1990年的计划。

“1990年的整个经营结构，小到每一家影城、大到我们整体的战略，要全部梳理出来，然后还有成本、费用、收入配比等等。”太平洋院线总经理叶宁把这个过程称为吐纳，每年这么吐纳一次，就会变成内功高手，所有这些计划和资料，最终会成为国际联合公司资讯工程部电脑终端上的流程。

在不同节点，每个人该干什么事，都是清楚的，每个节点如果一周没有完成会亮黄灯，两周没有完成就会亮红灯。

“只要点开亮灯的地方，我就知道哪家影院哪方面出了问题。”叶宁说。

用两年的时间、动员集团全部资源、在ERP系统上把太平洋商业地产庞杂的流程梳理成327个节点之后，李江建认为太平洋商业地产已经不需要我了。

“我只要拍板说做这个的专案，对应出哪些成本、对应出哪些商家，哪天开始设计、哪天开始进场、哪天开始装修，都一清二楚了。”这套资讯化管理手段，把太平洋变成了一部巨型自动化机器，像生产线一样生产出庞大的综合体。

“别人做一个购物中心就累得吭哧吭哧，我们可以同时开工10个也没觉得怎样。”这种硬朗的风格，与柔软的文化产业能否融合？李江建自己觉得没有问题，“无论是规划部门、***门、创意部门，大家都明白一点，在国际联合做事，首先是讲时间，第二个要讲成本，然后才是创意，这实际是可以结合起来的。”

本质上，国际联合公司独创的商业地产、旅游地产、文化地产，都是住宅依赖型发展模式，以住宅物业的销售补贴大型持有型物业发展。

在房地产处于上升时期，这种模式战无不胜，但是如果在下行时期，就有很强的赌性。

这个专案还有一个特殊之处，它是当地政府招商引资的专案，地价几乎为零，他的解释从来没有说服过所有的人。

多年以来，在一些房地产人士的眼中，国际联合公司的资金链一直是个谜。

“以前国际联合公司的商业模式是每个专案的现金流要求平衡，现在已经看不懂了。”黑字大学东南亚房地产金融研究所杜丽虹博士说，对于国际联合公司这样一个体系庞大的未上市公司来说，外部人很难了解它的真实情况。

在1987年之前，国际联合公司仅发行过一次信托融资，1989年，国际联合公司发行了90多亿元的高息信托融资，可见其资金链的紧张。

李江建承认1988年下半年和1989年上半年也遇到了些困难，“太平洋丰沙里专案去年最需要钱时没有银行给贷款，我们向几位股东借了点款，然后加快销售撑过去的。”

在国际联合公司的内部，有一个非常强势的计划部门，它是国际联合公司控制风险的阀门，公司的所有投资都特别强调计划性、强调现金流。

李江建称所有投资都是分析透了再做，“没有一个企业像国际联合有这么强大的计划部门，我们计划部门人才非常多，现在几十亿对国际联合来说，就是杯水车薪，没有感觉。”

南华联邦某著名房地产公司商业地产部门负责人认为，“蒙疆的国际联合公司至少需要四五百亿左右的长期资本，才能真正支撑它的发展。”

他是根据国际联合公司持有的上亿平米蒙疆不动产以及拿地的规模来测算的，他认为国际联合之所以以年建10个太平洋广场的超高速发展，是因为它不能慢下来，只有快速开业、销售、抵押贷款才能保证资金链的安全性，如果慢下来、开工数目减少，还会对团队造成冲击。“

记者采访的国际联合公司的几个产业板块总经理都在40岁上下，他们都声称公司是在开创一个激动人心的事业，但是他们都难以掩盖倦容。

朱战备1989年做了40多套ERP系统，丁遥开了20多家百货店，叶宁开了30多家电影院—正是这些巨大的工作量，造就行业新速度。

蒙疆国际联合公司已进入了快车道，想慢下来，很难。